Anton-Gernot Idstein-Ladebauer ist auf dem Weg nach Ho Chi Minh City um eine Produktionsstätte des inzwischen auf 6.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewachsenen ehemaligen Startups ARMLEUCHTER zu besuchen. Hier sollen zukünftig die neuen Verkaufsschlager der Firma fluoreszierende Teppiche und Wandbehänge agil produziert und weiterentwickelt werden. Begleitet wird er von Brad Pritt, der die „Smart-Glue“ Teams bei ARMLEUCHTER verantwortet.
ARMLEUCHTER hat auch während des rasanten Wachstums an den agilen Methoden festgehalten. Im noch recht neuen Standort in Vietnam sollte auch die komplette operative Produktion in das skalierte Framework eingebunden werden.
Brad und Anton-Gernot sind dorthin gereist, weil der Ablauf scheinbar nicht so reibungslos funktioniert, wie erwartet. Auf dem Werksgelände angekommen treffen sie Tran Agh Ilien, die lokale agile Coachin. Im Gespräch gemeinsam mit dem Werksleiter Keng Ur Hu erfahren die beiden, dass insbesondere die Kooperation mit den heimischen Werksleitern und agilen Produktgruppenmanagern nicht so gut läuft, wie es das auf dem SAFe Framework basierende lean-agile Vorgehensmodell vorgesehen hat.
Sie haben einen Design-Thinking-Workshop mit den Beteiligten geplant. Die Sitzung nimmt einen unerwarteten Verlauf, als die Produkgruppenmanager ihren agilen 5-Jahres-Plan vorstellen, in dem die agilen Events vorschriftsmäßig inklusive ihrer agil ermittelten Ergebnisse minutiös vorgeplant und bereits bestimmt sind. Alle Aktivitäten sind auf die Einhaltung dieses Plans ausgerichtet. Diese Ergebnisse kollidieren gelegentlich mit der Realität. Obwohl die Kadenzen des 5-Jahres-Plans mit dem geplanten agilen Rhythmus übereinstimmen kommt es immer wieder zu Wartezeiten, weil die Entwicklung schneller auf notwendige Anpassungen reagieren kann, als es der 5-Jahres-Plan der produzierenden Einheiten erlaubt.
Nachdem Anton-Gernot und Brad sich von den überraschenden Ergebnissen erholt haben und sich wunderbare Banh cuon gegönnt haben, beschließen Sie Ihren alten Freund Nartrof Loboc anzurufen. Der kennt sich mit 5-Jahres-Plänen bestens aus. Der ist über den Anruf nur mäßig begeistert, da es in Deutschland 4 Uhr morgens ist. Dass die Uhren in Vietnam anders ticken als in Deutschland hatte seine Freund nicht bedacht. Auf die Schnelle ließe sich das eingeübte Verhalten nicht ändern, so Nartrof. Da die Leute grundsätzlich gut arbeiten beschließen die drei, die Ablauforganisation der Produktionsbetriebe in klassischen Strukturen zu belassen.
Die agilen Anteile der Firma bilden flexible Konnektoren zu den klassischen Organisationsanteilen. Durch das Eingehen auf die Eigenschaften der unterschiedlichen Organisationsanteile lassen sich Verluste besser vermeiden. Dabei hilft Tran Agh Ilien, die beide Arbeitskulturen versteht und die Zusammenarbeit unter den gegebenen Bedingungen optimieren hilft.
Die ersten Ergebnisse sind vielversprechend. Für die Zukunft wird eine sanfte Agilisierung der Produktionsbereiche angestrebt und der Erfolg regelmäßig überprüft.
Die Berater bei NOVEDAS kennen unterschiedliche Konstellationen aus klassischer und agiler Organisation bei unseren Kunden. Wir suchen und finden die beste Lösung, auch wenn das nicht der reinen Lehre der einen oder anderen Methodik entspricht. NOVEDAS mit seiner breit gefächerten Erfahrung findet auch für Ihr Unternehmen dir wirkungsvollste Alternative. Wenn Sie wollen unterstützen unsere erfahrenen Berater auch gleich bei der Umsetzung.
