In Teil 4 unserer mehrteiligen Serie zum Thema „Passende Aufbauorganisation zu SAFe® finden“ thematisieren wir bekannte Lösungsansätze wie das Spotify- und das Helix-Modell. Alle Artikel zum Thema finden Sie hier
Wie bereits beschrieben, ist allen bisher diskutierten Organisationsformen gemeinsam, dass sie stets fachliche Führung, also das Definieren von Zielen und Prioritäten, mit der disziplinären Führung, also derWeiterentwicklung und Beurteilung von Mitarbeitenden, vereinen. Führungskräfte neigen hierbei oft dazu, die Bewertung vonTeams und Mitarbeitenden auch stark an der eignen Prioritätensetzung zu spiegeln. Dies wiederum führt zu einem Gefühl mangelnder Autonomie seitens der Mitarbeitenden, was sich negativ auf die Motivation und Eigenverantwortung auswirkt.
Mehrlinienorganisationen, wie die klassische Matrixorganisation, verschärfen diesen Konflikt noch weiter, in dem auf ein Team oder Mitarbeitenden oft mehrere Führungskräfte kommen, die im schlimmsten Fall sogar konkurrierende Priorisierungen vornehmen. Die Mitarbeitenden sind somit zwangsläufig gezwungen, gegenüber einer Führungskraft Abstriche zu machen, wohlwissend, dass diese Person auch für ihreWeiterentwicklung, Beurteilung und damit weitere Karriere mit verantwortlich zeichnet.
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McKinsey verallgemeinert diesen Ansatz 2019 im Prinzip, als sie den Begriff der Helix Organisation einführen, bei dem jeder Mitarbeitende einen Value Creation Manager hat (z.B. Product Owner des jeweiligen Squads im Spotify Modell) und einen Capability Manager, der vorwiegend Ziele der Personalentwicklung verfolgt (z.B. Chapter Führung im Spotify Modell).
Gerade das Spotify-Modell ist in den letzten Jahren in aller Munde und viele Firmen versuchen dies im Rahmen ihrer agilen Transformation einzuführen, entweder in Reinform oder als Unterbau für Frameworks wie SAFe®.
