Die COVID-19 Pandemie stellt die alltägliche Arbeit, vor allem in Projektteams vor ganz neue Herausforderungen. Gerade im internationalen Umfeld sind regelmäßige persönliche Treffen nahezu unmöglich.
Durch den fehlenden persönlichen Kontakt zum Team und auch zur Führungskraft kann es zu Isolation, Unsicherheiten hinsichtlich Aufgaben und Rollen, fehlender Identifikation mit dem Team und dem Ziel, Vertrauenskrisen, Missverständnissen und Konflikten kommen. Durch die geringe Nähe zum Team sind ebenso Feedback und die Beurteilung der Leistung erschwert, sodass entsprechend auch die Motivation und Produktivität sinken kann.
Nähe, Vertrauen und ein Wir-Gefühl sind gerade in virtuellen Teams ganz besonders wichtig und umso schwerer zu erreichen, da genau die Situationen, in denen persönliche Beziehungen aufgebaut werden, nicht eintreten. Hierzu zählt beispielsweise der informelle Austausch in der Kaffeeküche oder auf dem Weg zum nächsten Meeting. Der persönliche Kontakt ist nicht zu ersetzen, aber mit einem sensibilisierten Bewusstsein für die herrschende Situation kann auch in einem virtuellen, internationalen Team eine persönliche Ebene geschaffen werden, die zu einer gemeinsamen Identifikation mit dem Gesamtziel beiträgt.
Aus dem beruflichen Alltag, vor allem aus dem Projektgeschäft ist die Arbeit in unterschiedlichen Teamkonstellationen nicht mehr wegzudenken. Die effektive und effiziente Interaktion zwischen den verschiedenen Teammitgliedern ist essenziell und maßgeblich für den Projekterfolg.
Doch was sind die konkreten Herausforderungen in remote Teams und an ihre Führungskraft?
Ein Team besteht aus mindestens zwei Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten. Im Projektkontext bedeutet dies, arbeitsteilig in Teilverantwortung und für einen befristeten Zeitraum an einer innovativen oder komplexen Aufgabe zu arbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
Bevor sich ein Zustand einstellt, in dem ein neu formiertes Team die oben angesprochene Effektivität und Effizienz erreicht, durchläuft es verschiedene Phasen. Bruce Tuckmann, ein ein US-amerikanischer Psychologe hat 1965 ein Phasenmodell beschrieben, welches ein Team durchläuft, bevor sich ein eingeschwungener Zustand einstellt.
Sobald man sich in einem internationalen Projektkontext bewegt und das Projektteam aus Menschen unterschiedlicher Herkunft und somit auch aus unterschiedlichen Wertesystemen besteht, fließen in den Teambuilding-Prozess zusätzlich interkulturelle Faktoren ein. Diese beeinflussen die Arbeitsweise maßgeblich.
Kulturdimensionen als Grundlage für remote Leadership
Um diese kulturellen Unterschiede, vor allem im Kontext des Arbeitsalltags, also im wirtschaftlichen Bereich zu untersuchen, können die Kulturdimensionen nach Hofstede und die GLOBE-Study herangezogen werden.
Hofstede beschreibt insgesamt fünf Dimensionen.
- Machtdistanz
- Unsicherheitsvermeidung
- Individualismus / Kollektivismus
- Maskulinität / Feminität
- Langfrist- / Kurzfristorientierung
Die GLOBE-Study enthält ebenfalls die Dimensionen Unsicherheitsvermeidung und Machtdistanz und bewertet zusätzlich folgende Dimensionen:
- Institutioneller Kollektivismus
- Gruppen- / familienbasierter Kollektivismus
- Geschlechtergleichberechtigung
- Bestimmtheit
- Zukunftsorientierung
- Leistungsorientierung
- Humanorientierung
An dieser Stelle ist besonders die Führungskraft gefragt. Im Rahmen des „Remote Leadership“ sollte die Führungskraft Orientierung durch klare Zuständigkeiten und Verantwortungen geben und verbindliche, klare Regeln aufstellen. Durch ein hohes Maß an Empathie und Vertrauen sollte eine vertrauensvolle, wenn auch virtuelle Arbeitsumgebung geschaffen werden, in der die Teammitglieder sich verstanden, aber nicht kontrolliert fühlen. Dies kann durch klare und regelmäßige Kommunikationsroutinen und eine offene Feedbackkultur unterstützt werden. So können Konflikte und Missverständnisse rechtzeitig geklärt bzw. vermieden werden.
Das Teambuilding kann durch verschiedene Maßnahmen unterstützt werden. Es gibt eine Vielzahl an virtuellen Teambuildingaktivitäten, die an die Konstellation und Phase des Teams angepasst werden sollten. Hierzu zählen Spiele, gemeinsame Events und Routinen.
Bei NOVEDAS arbeiten wir projekt- und standortbedingt seit jeher remote und in unterschiedlichen Teamkonstellationen. Remote Leadership ist deshalb ein sehr großes Thema und stellt auch uns, gerade in der aktuellen Situation, immer wieder vor neue Herausforderungen. Durch die aktive Förderung des Miteinanders, durch regelmäßigen Austausch und ein hohes Maß an Vertrauen sind Motivation, Effizienz und Effektivität unverändert sehr gut. Dies macht sich natürlich in der alltäglichen Projektarbeit bemerkbar, sowohl intern als auch extern.
Für weiterführende Informationen, siehe
- Hofstede, G., & Hofstede, G. J.: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management
- Robert House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan: Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies
