Für viele Unternehmen ist es heute wichtig, mehr Business Value zu erzeugen, um im Konkurrenzkampf zu überleben. Für andere ist seine Beobachtung wichtig, um sich wieder auf Effektivität zu fokussieren. Business Value zu erzeugen ist zentral für jedes Unternehmen. Trotzdem wird der Wert einer Lieferleistung unserer Erfahrung nach besonders in größeren Unternehmensstrukturen sehr selten beachtet oder gar genutzt.
Dabei ist es doch Business Value die entscheidende Größe, also der Wert der Beachtung verdient und im Zentrum der Aufmerksamkeit eines Unternehmens liegen sollte.
Wie sieht nun aber dieser Business Value eigentlich aus?
Bevor wir uns die verschiedenen Arten von Business Value (Geschäftswert) im Detail ansehen, sollten wir uns vorher noch kurz die Definition von Geschäftswert ansehen:
Laut Wikipedia ist der Geschäftswert der „über den substanziellen Wert hinausgehende Mehrwert eines Unternehmens o. Ä., der auf Verhältnissen wie Lage, Kundenstamm, Ruf, Erfolgsaussichten beruht.“
Der Geschäftswert ist also mehr ist als nur die reinen materiellen und finanziellen Werte eines Unternehmens oder Projekts. Ausgehend von dieser Definition ist klar, dass es unzählige Werte geben und dass es für jedes Projekt ein eigenes Set an Werten wichtig sein kann. Deshalb sind die nachfolgenden Werte sicher keine vollständige Beschreibung, bieten aber für die meisten Projekte eine sehr gute Orientierung:
Der offensichtlichste Wert, ist der kommerzieller Wert. Der Wert, der sich aus dem Verhältnis zwischen dem Aufwand und dem daraus resultierenden „Ertrag“ bzw. Einsparung ergibt. Ein Beispiel hierfür ist der Aufwand, der benötigt wird, um eine neue Software Funktion zu entwickeln im Vergleich zum Umsatz, der durch das „Hinzubuchen“ dieser Funktion durch die Kunden eingenommen werden kann.
Ein weiterer klassischer „Wert“ ist die Stärkung der Marktposition. Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung eines Angebots, das die Firma von den Mitbewerbern abhebt (Unique Selling Proposition) und ihr so dabei hilft, bestehende Kunden zu halten, aber auch neue Kunden hinzugewinnen zu können.
In dem Wert der Effizienzsteigerung geht es vor allem um die Steigerung der organisatorischen Effizienz und damit letztlich um die Senkung der Betriebskosten. Beispiele hierfür sind u.a. effizientere Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen oder Prozessoptimierungen, die z.B. zu einem geringeren Aufwand bei der Anlage und Einrichtung von Neukunden führen. Ein weiterer wichtiger Faktor ist aber auch beispielsweise die Steigerung der Benutzerfreundlichkeit, die wiederum zu einem geringeren Supportaufkommen führen kann.
Fast jedes Unternehmen hält den Wert Kundennutzen für einen der wichtigsten Werte. Dieser Wert beschreibt nämlich, inwieweit eine Anforderung oder Aufgabe dazu beiträgt, dass Kunden mit dem Produkt zufrieden sind und es weiter benutzen wollen. Und gerade vor dem Hintergrund, dass die Neukundengewinnung um ein Vielfaches teurer ist, als die Bewahrung von Bestandskunden, ist dieser Wert nicht zu unterschätzen.
Der Zukunftswert beschreibt eine Investition in die Zukunft. Oft wird gerade durch solche Investitionen die Erreichung der anderen Werte in der Zukunft erleichtert. Beispiele hierfür sind u.a. Erneuerungen bestehender Systeme oder die Reduktion von Fehlern. Diese Investitionen verschlingen auf den ersten Blick erst einmal nur Geld, ermöglichen es dann aber z.B. neue Angebote zu entwickeln, die letztlich eine Verbesserung der Marktposition nach sich ziehen.
Eine Anforderung wird nicht immer nur einem der oben genannten Werte zugeordnet werden können. In den meisten Fällen werden gleich mehrere Werte zutreffen und sich auch gegenseitig verstärken.
Wie kann ich Business Value messen?
Einige Organisationen leisten sich den Luxus mit viel Aufwand, einen Business Case für ein Projekt zu rechnen. Dabei werden für den Kostenblock relativ detaillierte Schätzungen genutzt, die viel Aufwand bei der Erstellung erzeugen. Gleichermaßen teuer ist es, die Ertragsseite im Case zu schätzen. In vielen Fällen schlägt sich die Berechnung sogar auf die Projektlaufzeit nieder. Der Business Case verhindert, dass der Business Value möglichst schnell genutzt werden kann. Umso erstaunlicher ist es, dass meistens nach Beenden und während der Laufzeit des Projektes der Case keine weitere Beachtung findet, sondern nur bei der Genehmigung des Projektes eine Rolle spielt.
Wie kann man also den erzeugten Business Value von Projekten und Organisationen mit wenig Aufwand messen und so Verbesserungen der Effizienz und Effektivität des Unternehmens beobachten?
In einem agilen Vorgehen mit Scrum als Framework ergibt sich der Geschäftswert der Anforderungen aus der priorisierten Liste des Backlogs. Der Product Owner legt sie so oder so fest. Die Anforderung an der ersten Stelle, also ganz oben, hat den höchsten Wert. Die Anforderung am Ende der Liste hat den geringsten Wert. Im Umkehrschluss hat der Geschäftswert, wenn er denn vor der Priorisierung des Backlogs vorliegt, eine Schlüsselrolle im Vorgehen.
Nach unserer Erfahrung hilft die folgende Methode, eine Lösung auch in großen Organisationen zu implementieren und die oben beschriebenen Nachteile zu überwinden:
Man löst sich von der Vorstellung, dass der Business Value (z.B. in einem Case mit einem Modell) als absolute Größe bestimmt werden kann. Stattdessen definiert man den Wert einer fachlichen Implementierungseinheit (Product Item, Feature, Epic, …) relativ zu den anderen fachlichen Implementierungseinheiten.
Die Bewertung erfolgt regelmäßig und spielerisch mit den gleichen Methoden, die im agilen Planning Poker eingesetzt werden: dem „Business Value Poker“.
Der Product Owner moderiert die Pokerrunden. Dabei ist es notwendig, dass das Business Value Team interdisziplinär mit den Stakeholdern aus Produktmanagement, Marketing, Technik, Kundenservice, … besetzt wird.
In der Praxis ist es schwierig, alle Stakeholder an einen Tisch zu bekommen. Das macht aber nichts. Es dürfen auch Vertreter entsendet werden. Es gilt dann aber: nur die am Value Poker beteiligten Personen sind stimmberechtigt. Auf diese Weise sollen nachgelagerte Diskussionen vermieden und Akzeptanz zum Ergebnis geschaffen werden.
Es kommen für das „Business Value Poker“ entweder spezielle Business Value Poker Karten zum Einsatz oder klassische Planning Poker Sets. In der Diskussion empfehlen wir für eine 13er Karte des Fibonacci-Zahlensystems eine Referenz zu schaffen. Das bedeutet: alle Anwesenden einigen sich auf das gleiche Verständnis, für welchen Geschäftswert die 13er Karte steht, wenn diese an ein Feature oder Epic gekoppelt wird.
Zu Beginn einer Runde stellt der Product Owner die zur Debatte stehende Funktionalität vor und beantwortet Fragen. Jeder Teilnehmende wählt jetzt die Karte, die der Einschätzung nach dem Business Value am ehesten entspricht und legt sie verdeckt vor sich auf den Tisch. Dann werden alle Karten umgedreht und die geschätzten Werte sichtbar. Wenn diese nah beieinander liegen, dann schreibt der Product Owner der Umsetzung des Features den entsprechenden Wert zu.
In der Bestimmung der Definition „Was bedeutet Geschäftswert“ sind die Beteiligten frei. Abgeleitet von dieser Referenz kann nun bei benachbarten Features versucht werden im Fibonacci-Zahlensystem nach unten oder oben einen geringeren oder höheren Geschäftswert zu ermitteln.
Gut geschätzt ist besser als schlecht berechnet
Menschen können größere Schätzungen schlechter einschätzen, die Fibonacci-Folge 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, 233, … hat den Vorteil, dass die Abweichung zur nächsten Zahl immer um ca. 60% höher ist und somit dem höheren Schätzrisiko Rechnung getragen ist. Das hat den Effekt, dass eine Kategorisierung besser funktioniert und die Schätzungen einen sinnvollen Fit erreichen. Die dann festgelegten Werte am Feature dienen der Priorisierung.
So kann man zum Beispiel folgende Zuordnung entstehen lassen:
- 1 – Mein Kunde wird nach der Umsetzung glücklicher als zuvor sein
- 2 – Wir begeistern wichtige Stakeholder
- 3 – Die Umsetzung spart Arbeitszeit ein
- 5 – Die Handhabung des Produkts verbessert sich
- 8 – Die Vision des Produkts wird verfolgt
- 13 – Die Strategie des Unternehmens wird verfolgt
- 21 – Gesetzliche Anforderungen werden umgesetzt
Das Feature erfüllt zum Beispiel 1 und 8 und hat somit einen Value von 9. Andere Features mit Value sind dem gegenüberzustellen und somit ergibt sich eine Prioritätsliste.
Die Diskussionsrunde funktioniert auf Augenhöhe
Weichen die Werte stark voneinander ab, wird die Diskussion eröffnet. Dabei tragen zuerst die Teilnehmenden, deren Werte stark vom Durchschnitt abweichen, ihre Argumente vor.
Der Product Owner hat das letzte Wort. Das Business Value Poker sollte in einer Timebox stattfinden. In der Diskussionsrunde stehen sich individuelle Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Charakterzügen gegenüber. Sie müssen ihr Anliegen vor der Gruppe behaupten und die anderen von ihrer Argumentation überzeugen. Diskussionsführende Personen haben es leichter als weniger dominant auftretende Teilnehmende. Hierarchisierung und Position der vortragenden Person können Faktoren sein, welche die Gruppe unterbewusst beeinflussen. Um dem entgegenzuwirken gilt: Nicht die Person, die von ihrem Auftreten am dominantesten und lautesten ist, gibt die Richtung vor, sondern diejenige mit der besten Argumentation. Wichtig ist, dass der Mehrwert für das Unternehmen im Aushandlungsprozess im Fokus steht und unter dieser Prämisse alle gleich gehört werden.
Auf Basis des aktualisierten Wissens folgt eine neue Pokerrunde. Bei dieser liegen die Werte meist enger zusammen, sodass der Business Value zugeschrieben werden kann. Sofern alle Teilnehmenden einverstanden sind, bildet das Team einfachheitshalber aus allen Schätzungen einen Mittelwert. Dann beginnt der Ablauf erneut mit dem nächsten Feature.
Wertvolle Kennzahlen erleichtern die Entscheidung
Das Business Value Poker unterstützt und entlastet den Product Owner in der Priorisierung von Aufgaben. Steht der Geschäftswert eines Features fest, lässt sich dieser problemlos mit den anderen Kennzahlen ins Verhältnis setzen und die Amortisation der Funktion bestimmen. Das sind zum Beispiel der geschätzte Aufwand, der erwartete Umsatz oder die voraussichtliche Kostenreduktion. Und nicht nur das: Die Praxis zeigt, dass die bei den Pokerrunden entstehende Diskussion unter den Stakeholdern wertvolle Informationen für alle Beteiligten liefert. Die verschiedenen Ansichten und Anforderungen werden deutlich. Alle Teams verfügen über das Wissen, in welche Richtung sich die Software weiterentwickeln wird. Damit erhöht sich die Transparenz in der Priorisierung: Allen Teilnehmenden ist klar, warum das Feature für das Unternehmen entsprechend wertvoll ist und priorisiert wird.
Agilität ist eine Einstellung
Business Value Poker ist nur eine Methode die die Priorisierung in einem agilen Umfeld erleichtert und eine transparente Einschätzung des Business Value herbeizuführt.
Agiles Arbeiten ist ein möglicher Weg, Komplexität besser zu handhaben und Talente an sich zu binden. Als Ergebnis erreichen Sie ein flexibleres Unternehmen, das stabil ist für Anforderungen zukünftiger Märkte und Zielgruppen.
Der Aufbau eines agilen Unternehmens bedeutet jedoch einen Wandel in der Unternehmens- und Arbeitskultur. Verantwortung, gegenseitiger Respekt und eigenständiges Arbeiten rücken in den Fokus. Das kann nicht von dem Management diktiert werden und auch nicht auf einmal geschehen. Für den Wandel zum agilen Unternehmen bedarf es vorsichtiger, aber trotzdem beherzte Schritte die mittelfristig zur spürbaren Verbesserung führen. Denn obwohl Agilität wie ein Trendthema aussehen mag, bedeutet es tatsächlich einen Wandel in Arbeit, Führung und Organisation mithilfe vieler, bewährter und sinnvoller Werkzeuge.
Möchten Sie Ihr Unternehmen oder einzelne Bereiche agil gestalten?
Wir begleiten Sie in diesem Prozess mit erfahrenen Organisationsberatern.
Als „Projektbegleiter“ stehen wir neutral zwischen Management und Mitarbeitern, machen auf Schwierigkeiten aufmerksam und fordern bei allen Beteiligten den nötigen Beitrag ein. So passen wir den Kulturwandel optimal an die Gegebenheiten Ihres Unternehmens an. Wir unterstützen Sie auch dabei durchzuhalten, sobald ein Rückfall in alte Gewohnheiten droht.
Wir freuen uns auf eine inspirierende Zusammenarbeit. Ihr NOVEDAS Team.
Quellen: Setzweinblog, Avenue, Simple Agile.
