Stellen Sie sich vor, Sie sind Kapitän auf einem Containerschiffe. Ihre Rederei hat Ihnen mitgeteilt, wann Sie wo ankommen müssen und dass Sie „nebenbei“ noch eine zweite Maschine einbauen und in Betrieb nehmen sollen. Alles muss laufen wie vorher. Keiner soll merken, was da an Bord passiert. Sie können nicht anhalten, die Maschinen stoppen. Wie soll das funktionieren?
Nun auf dem Wasser haben wir diese Art von Vorhaben noch nicht begleitet, aber an Land waren wir Teil eines 300-köpfigen Teams für so ein umfangreiches Programm. Einen Parallelbetrieb aufzubauen und dann auch mehrere Monate lang zu betreiben ist eine echte Herausforderung in jeder Branche. In diesem Fall wurde diese in 2 Jahren mit einem mehrere Millionen Euro Budget gemeistert. Seit ein paar Monaten läuft das Containerschiff erfolgreich mit dem neuem Motor. Die alte Technik wurde mittlerweile zum Großteil entsorgt.
Wir würden flunkern, wenn wir hier behaupten, alles sei Dank unserer Unterstützung glatt gelaufen. Mitnichten. Es gab jede Menge Höhen und Tiefen in diesem Programm. Wir haben ordentlich gekämpft, geschwitzt, gerungen, gestritten. Nicht immer war klar, ob das Vorhaben wirklich gelingt. Was sich als wertvolle Methode zur Minimierung von Projektrisiken heraus gestellt hat, waren die regelmäßigen Nachrichten aus dem Maschinenraum.
Risiko-Interviews als Ergänzung klassischen Risikomanagements
Im Auftrag der Programmleitung wurden auf Ebene der Teilprojekte kontinuierlich sogenannte Risikointerviews durchgeführt. Diese stellten eine Ergänzung des klassischen Risikomanagements dar. Die Interviews hatten das Ziel frühzeitig Risiken zu identifizieren und potentielle Schwachstellen aufzudecken. Sie fanden nicht nur mit den jeweiligen (Teil-)Projektleitern statt sondern wurden gerade auch mit einzelnen Projektmitarbeitern geführt. Die Gespräche dauerten ca. 30-60 Minuten und wurden von Risikomanagern des Unternehmens geleitet. Neben den Hinweisen auf neue potentielle Risiken und Auffälligkeiten hatten diese Interviews weitere gravierende Auswirkungen, die in der Wissenschaft als „Survey Feedback“ (siehe dazu Rensis Likert [1903-1981]) bezeichnet werden.
Zum einen fühlten sich die Kollegen „aus dem Maschinenraum“ durch diese Risikointerviews wertgeschätzt in Ihrer Arbeit. Ihre Erfahrungen, Erkenntnisse, Einschätzungen waren wichtig für die erfolgreiche Fortführung des Programms. Andererseits gaben die kontinuierlichen Befragungen der Projektmitglieder und die Rückkoppelungen aufgrund der Empfehlungen aber auch wichtige Impulse für laufende Verbesserungen im Projekt. Die Ergebnisse dieser Risikointerviews wurden zudem nicht nur an die Programmleitung weiter gegeben, sondern auch den Teilnehmern der Interviews selbst zur Verfügung gestellt. Die Projektmitarbeiter bekamen somit über Ihren eigenen Aufgabenbereich im Projekt zusätzliche Informationen zur aktuellen Projektsituation. Sie fühlten sich damit deutlich besser informiert.
